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西南鋁:推進國企改革“雙百行動”

2019年08月23日 10:27 2357次瀏覽 來源:   分類: 鋁資訊

導讀:   自入選國務院國資委國企改革“雙百行動”企業以來,西南鋁圍繞“五突破、一加強”,牢牢把握“雙百行動”的歷史機遇,按照“主輔分離、精干主業、轉機建制、煥發活力”的方針,結合企業實際,以率先破解歷史遺留問題為突破口,為體制機制改革創造條件,有力促進了“雙百行動”綜合改革的深入實施,實現多點突破,為再造競爭優勢、實現新一輪發展奠定了堅實基礎。   優化股權結構為股權多元化改革破題   上世紀80年代至90年代初,西南鋁實施了大規模改擴建工程,由于“撥改貸”政策調整,企業由此背上了沉重的債務負擔,陷入了連續9年虧損的被動局面。   2000年,西南鋁通過實施“債轉股”,卸下了沉重的債務負擔,實現了扭虧脫困,但不合理的股權結構給企業后續發展帶來了諸多問題,不但重大投資、轉型升級難以實施,而且涉及股權調整的主輔分離、引入戰略投資者、混合所有制改革等體制機制創新也無法有效推行。   按照《國企改革“雙百行動”工作方案》關于“在穩妥推進股權多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目標要求,西南鋁將分層分類有序推進股權多元化和混合所有制改革作為“雙百行動”改革的核心內容。   為破解困局,中鋁集團立項“紅旗項目”,斥資13億元,經多方協調爭取支持,回購資產管理公司及其他小股東所持西南鋁股權,成為控股股東,為西南鋁實施真正意義上的股權多元化和混合所有制改革創造了條件,也為西南鋁實現新一輪的跨越式發展鋪平了道路。   在解決股權歷史遺留問題的同時,西南鋁大力推進主輔分離結構調整、組 織機構優化重組、引入戰略投資者、員工職業發展通道建設;輔業積極探索“混改”、職業經理人等改革試點。按照“做精主業、做活輔業”的改革發展思路,西南鋁加快完善市場化經營機制、健全激勵約束機制,不斷提升核心競爭力的改革舉措陸續實施。   與此同時,按照中鋁集團“兩步走”戰略和“跨越發展下游”的思路,結合“雙百行動”改革具體要求,西南鋁制訂了“加快改革創新轉型升級步伐,打造高端鋁材制造先進生產力,確保關鍵材料自主可控,躋身*具競爭力的世界一流鋁加工企業”的發展戰略規劃,目前,相關重點戰略任務已經啟動實施。   剝離社會職能為聚焦主業搞活輔業破題   西南鋁在50多年的建設發展歷程中,包辦了幾乎所有的企業辦社會職能,從幼教、中小學、公安分局、職工醫院、離退休管理,到“三供一業”、市政設施、廠辦大集體,應有盡有。近年,企業仍然承擔著幼教、“三供一業”、職工醫院、離退休管理職能。尤其是在建廠和改擴建過程中產生的大量“農轉非”問題沉積多年,點多、面廣、量大,生活用能長期低價甚至無償使用,改革任務極其艱巨,是西南鋁特有的改革難題和歷次改革中*大的不穩定因素。   2018年,西南鋁確定了必保完成“三供一業”、幼教分離移交、職工醫院改制重組的社會職能剝離改革目標。在中鋁集團黨組和重慶市各級政府的支持幫助和堅強領導下,西南鋁克服了巨大阻力和困難,強力推進“三供”改造施工,確保了全部用戶和管理職能移交,涉及戶數11000余戶。同時,西南鋁通過加強內外溝通協調,積極爭取多方支持,努力消除央企要求與地方政策之間的差異,全面完成職工家屬區物業管理職能分離移交。   與此同時,西南鋁創新教育機構改革思路,實現了幼教業務、資產、人員整體移交地方國有專業教育機構。醫院改制重組工作加快推進,確定以國藥醫療作為合作對象后,西南鋁迅速開展合作方案的談判和制訂,加大歷史遺留問題解決力度,順利完成了新醫院管理公司組建和登記,目前,各項業務運行良好。   “三供一業”等社會職能的剝離,不僅大大減輕了西南鋁的負擔,每年減少支出1000余萬元,還破解了過去幾十年未能解決的“農轉非”歷史遺留問題。西南鋁通過大量“一對一”耐心細致的思想工作,本著尊重歷史、照顧困難群體、兼顧企業利益的原則,制訂并實施生活用能市場化改革補貼方案,使2500多人的“農轉非”群體基本接受了生活用能市場化改革,確保了社會穩定。   整合整頓為集體企業改革改制破題   廠辦大集體是西南鋁*大的遺留問題和歷史包袱,集體企業多達13家,在職和退休人員達4000余人,規模小、冗員多、產權不清、機制不活,長期處于產業鏈低端,市場競爭力弱,員工穩定問題突出。   為確保高質量完成廠辦大集體改革,西南鋁確定了“先整合整頓,再改革改制”的思路。2017年10月,西南鋁正式實施廠辦大集體管理整合改革,將13家集體企業性質的法人單位整合集中至西南鋁實業總公司平臺,實行人、財、物、產、供、銷集中統一管理。   在此基礎上,西南鋁按照“淘汰、合并、創新”思路,對重疊落后產能和企業進行淘汰、關閉、注銷;對關聯度高的相關產業進行合并改造;對于高附加值新興產業進行創新打造,形成以西南鋁實業總公司為平臺,相關產業實體為支撐的新格局。   同時,西南鋁大力實施集體企業機構改革,壓縮管理層級,精簡機構、人員,將原有的4級管理層級壓縮至2級,管理機構由65個精簡至24個,管理人員大幅精簡,運營效率大幅提升。   一年多來,西南鋁通過關、停、并、轉,淘汰落后產能,大力培育全鋁家居等新興產業,使集體企業實力不斷增強,法人戶數壓減至4戶,總體改革成本預計可降低1.5億元,為后續改革改制創造了有利條件。按計劃,2020年6月底前,西南鋁將全面完成廠辦大集體改革任務。   通過開展大量艱苦細致的工作,西南鋁及托管企業整合劃分為主業板塊和輔業板塊,基本實現主輔分離。重組后的主業板塊將按照“模擬上市”的要求,實施內部管理改革,對機構、人員和管理層級進行精簡和壓縮,有效提高運營管理效率;輔業板塊將積極推行混合所有制、員工持股等多形式改革,逐步實現市場化運營。隨著“雙百行動”改革各項措施的落地,西南鋁將再造競爭新優勢,實現新一輪高質量發展。

自入選國務院國資委國企改革“雙百行動”企業以來,西南鋁圍繞“五突破、一加強”,牢牢把握“雙百行動”的歷史機遇,按照“主輔分離、精干主業、轉機建制、煥發活力”的方針,結合企業實際,以率先破解歷史遺留問題為突破口,為體制機制改革創造條件,有力促進了“雙百行動”綜合改革的深入實施,實現多點突破,為再造競爭優勢、實現新一輪發展奠定了堅實基礎。

優化股權結構為股權多元化改革破題

上世紀80年代至90年代初,西南鋁實施了大規模改擴建工程,由于“撥改貸”政策調整,企業由此背上了沉重的債務負擔,陷入了連續9年虧損的被動局面。

2000年,西南鋁通過實施“債轉股”,卸下了沉重的債務負擔,實現了扭虧脫困,但不合理的股權結構給企業后續發展帶來了諸多問題,不但重大投資、轉型升級難以實施,而且涉及股權調整的主輔分離、引入戰略投資者、混合所有制改革等體制機制創新也無法有效推行。

按照《國企改革“雙百行動”工作方案》關于“在穩妥推進股權多元化和混合所有制改革方面率先突破”的目標要求,西南鋁將分層分類有序推進股權多元化和混合所有制改革作為“雙百行動”改革的核心內容。

為破解困局,中鋁集團立項“紅旗項目”,斥資13億元,經多方協調爭取支持,回購資產管理公司及其他小股東所持西南鋁股權,成為控股股東,為西南鋁實施真正意義上的股權多元化和混合所有制改革創造了條件,也為西南鋁實現新一輪的跨越式發展鋪平了道路。

在解決股權歷史遺留問題的同時,西南鋁大力推進主輔分離結構調整、組 織機構優化重組、引入戰略投資者、員工職業發展通道建設;輔業積極探索“混改”、職業經理人等改革試點。按照“做精主業、做活輔業”的改革發展思路,西南鋁加快完善市場化經營機制、健全激勵約束機制,不斷提升核心競爭力的改革舉措陸續實施。

與此同時,按照中鋁集團“兩步走”戰略和“跨越發展下游”的思路,結合“雙百行動”改革具體要求,西南鋁制訂了“加快改革創新轉型升級步伐,打造高端鋁材制造先進生產力,確保關鍵材料自主可控,躋身*具競爭力的世界一流鋁加工企業”的發展戰略規劃,目前,相關重點戰略任務已經啟動實施。

剝離社會職能為聚焦主業搞活輔業破題

西南鋁在50多年的建設發展歷程中,包辦了幾乎所有的企業辦社會職能,從幼教、中小學、公安分局、職工醫院、離退休管理,到“三供一業”、市政設施、廠辦大集體,應有盡有。近年,企業仍然承擔著幼教、“三供一業”、職工醫院、離退休管理職能。尤其是在建廠和改擴建過程中產生的大量“農轉非”問題沉積多年,點多、面廣、量大,生活用能長期低價甚至無償使用,改革任務極其艱巨,是西南鋁特有的改革難題和歷次改革中*大的不穩定因素。

2018年,西南鋁確定了必保完成“三供一業”、幼教分離移交、職工醫院改制重組的社會職能剝離改革目標。在中鋁集團黨組和重慶市各級政府的支持幫助和堅強領導下,西南鋁克服了巨大阻力和困難,強力推進“三供”改造施工,確保了全部用戶和管理職能移交,涉及戶數11000余戶。同時,西南鋁通過加強內外溝通協調,積極爭取多方支持,努力消除央企要求與地方政策之間的差異,全面完成職工家屬區物業管理職能分離移交。

與此同時,西南鋁創新教育機構改革思路,實現了幼教業務、資產、人員整體移交地方國有專業教育機構。醫院改制重組工作加快推進,確定以國藥醫療作為合作對象后,西南鋁迅速開展合作方案的談判和制訂,加大歷史遺留問題解決力度,順利完成了新醫院管理公司組建和登記,目前,各項業務運行良好。

“三供一業”等社會職能的剝離,不僅大大減輕了西南鋁的負擔,每年減少支出1000余萬元,還破解了過去幾十年未能解決的“農轉非”歷史遺留問題。西南鋁通過大量“一對一”耐心細致的思想工作,本著尊重歷史、照顧困難群體、兼顧企業利益的原則,制訂并實施生活用能市場化改革補貼方案,使2500多人的“農轉非”群體基本接受了生活用能市場化改革,確保了社會穩定。

整合整頓為集體企業改革改制破題

廠辦大集體是西南鋁*大的遺留問題和歷史包袱,集體企業多達13家,在職和退休人員達4000余人,規模小、冗員多、產權不清、機制不活,長期處于產業鏈低端,市場競爭力弱,員工穩定問題突出。

為確保高質量完成廠辦大集體改革,西南鋁確定了“先整合整頓,再改革改制”的思路。2017年10月,西南鋁正式實施廠辦大集體管理整合改革,將13家集體企業性質的法人單位整合集中至西南鋁實業總公司平臺,實行人、財、物、產、供、銷集中統一管理。

在此基礎上,西南鋁按照“淘汰、合并、創新”思路,對重疊落后產能和企業進行淘汰、關閉、注銷;對關聯度高的相關產業進行合并改造;對于高附加值新興產業進行創新打造,形成以西南鋁實業總公司為平臺,相關產業實體為支撐的新格局。

同時,西南鋁大力實施集體企業機構改革,壓縮管理層級,精簡機構、人員,將原有的4級管理層級壓縮至2級,管理機構由65個精簡至24個,管理人員大幅精簡,運營效率大幅提升。

一年多來,西南鋁通過關、停、并、轉,淘汰落后產能,大力培育全鋁家居等新興產業,使集體企業實力不斷增強,法人戶數壓減至4戶,總體改革成本預計可降低1.5億元,為后續改革改制創造了有利條件。按計劃,2020年6月底前,西南鋁將全面完成廠辦大集體改革任務。

通過開展大量艱苦細致的工作,西南鋁及托管企業整合劃分為主業板塊和輔業板塊,基本實現主輔分離。重組后的主業板塊將按照“模擬上市”的要求,實施內部管理改革,對機構、人員和管理層級進行精簡和壓縮,有效提高運營管理效率;輔業板塊將積極推行混合所有制、員工持股等多形式改革,逐步實現市場化運營。隨著“雙百行動”改革各項措施的落地,西南鋁將再造競爭新優勢,實現新一輪高質量發展。

責任編輯:于璐

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